下面是小编为大家整理的对于人员岗位调整及工作职责明确.,供大家参考。
关于人员岗位调整及工作职责的明确为更好的提高日常业务部门的工作效率以及清晰部门领导的工作方向和职责，各尽其职，发挥 最 大 作 用 ， 快 速 提 升 部 门 的 业 务 量 ， 特 制 定 本 架 构 图 ：1、销售总监职责： 销售总监职责：确保用户满意； 制定并完成公司的销售目标； 管理销售团队，为部门内员工制订合理的工作目标并提供支持； 设计责任区域内的销售策略； 负责销售业务和控制销售流程； 分支机构的业务支持、监督和销售目标管理； 本部门员工发展计划及激励； 掌握当地的汽车市场动态； 负责本部门人员的业务培训管理； 负责与上海大众的经常性销售业务联系； 作为公司销售业绩的首要责任人。 2、零售经理职责：1、完成公司的零售目标 2、管理销售顾问队伍3、制定公司的零售策略 4、附件销售业务5、负责零售车辆业务主要岗位职责描述（主要任务）1.完成公司的零售目标1.1 根据零售车型的销售占比,结合我区域销售特点进行管控1.2 根据展厅流量表统计结果分析,针对对近期关注度较高的车(非占比率较高车型提供销售支持1.3销售总监任思华零售经理范伟国前台主管前台接待库管员销售一组销售二组试驾专员计划员吴龙仙大客户及增值业务经理郑华富二手车评估员待定
为保证此零售目标的完成,设定相关 KPI 指标进行数据分析及管控:如: 1.3.1来电留资率(关爱部)≥85% 1.3.2来店留资率(销售部)≥85% 1.3.3试乘试驾率≥80% 1.3.4 潜在用户转化率≥22% 1.3.5 二手车销售占比率≥30% 1.3.6 电话邀约率成功率≥45% 1.3.6 再回展厅率≥45% 1.4零售经理应为每一位销售顾问设定当月零售目标管理重要指标 1.4.1零售经理应能说明指标设定的依据 2.管理销售队伍 2.1采用走动式管理模式,其中展厅走动管理时间要超过 70%; 2.2监控营销数据，并从当前与历史、计划与实际、过程与结果的角度，结合具体目标任务及资源压力进行数据分析，以寻求解决措施 2.3数据分析可采用周例会模板:应至少包括日报汇总、潜客存量、接待量、建卡率、电话邀约率、再回展厅率、试乘试驾率、来店/来电成交结构比,已售、H 级客户管理、客户满意度,一对一辅导结果,晋级\降级与战败用户名单等 2.4应在分析的基础上得出结论、提出改进建议及实施后进行评估 2.5晨会 2.5.1每天召开晨会内容应至少包含工作提醒（车源、交车安排、接待排班、昨日短板提醒、试乘试驾准备）及激励 2.5.2销售部全体人员、展厅经理及交车专员应参加晨会 2.6夕会 2.6.1应每天召开，且有书面记录 2.6.2夕会内容应至少包含对展厅销售流程管理中的亮点及漏洞、零售管理规范执行与销售顾问技能点评与提升、日报管理情况、资源情况、次日重要工作的安排与布置、重点问题的分析沟通
（尤其是针对当日工作中存在的各项弱项短板的改进措施的布置落实情况） 2.6.3销售部全体人员、展厅经理应参加夕会2.7零售经理每周应至少给一位销售顾问做一对一辅导，并共同形成个人成功计划 2.7.1实施一对一辅导和个人成功计划的对象选择应有依据2.7.2个人成功计划中的措施应实际可行 2.8进行 H 级客户名单的重点管理 2.8.1每周都须有单独的 H 级客户名单，H 级客户应完整准确 2.8.2应对 H 级客户进行持续跟进，并对结果（成交、留存、战败或降级）进行总结和评估 2.9客户信息卡基本信息部分 2.9.1检查信息卡“黄卡” 2.9.1.1销售顾问应根据实际购买阶段完整填写客户信息卡的相关基本信息（含表头的客户姓名、销售顾问、首次接触时间及日期）2.9.1.2未成交客户信息至少应包含客户姓氏、性别和联系电话2.9.1.3成交客户信息至少应包含姓名、性别、联系电话、所处地区地址、生日、年龄、消费爱好、其他（家庭等）、客户对公司印象2.9.1.4零售经理应在当天审核黄卡并签署姓名及日期3.制定公司的零售策略 3.1.1制定策略时要有原因分析,有数据证明此策略执行时的可行性; 3.1.2 零售策略的制定必须与市场部沟通取得市场部支持后报总经理批准执行,零售策略不仅包括整车也包括保险\装饰销售\二手车置换策略. 3.1.4零售策略的制定必须结合 RSC 当月政策及本公司(库存结构的调整、资金循环的调整 、采购计划的调整、库存深度的调整\潜在用户总量\A 级客户名单)相结合,有针对性,有针车型销售策略。 4.附件销售业务
4.1附件销售计划的提供 4.1.1附件销售计划根据目前销售车型状况及上海大众指定来决定,分析车型的销售趋势来进行逐一销售还是打包销售,提供给配件经理确认后由附件计划员执行 4.2 附件销售:根据 PV 强制储货,利用 PV 促销售车型来引导完成附件任务指标. 5.负责零售车辆业务 5.1本条款不仅要指导销售顾问零售车辆,要亲自进行车辆的销售,在销售工作中将实际心得,实战经验培训给销售顾问; 5.2每日 10:00—11:00 来店用户高峰时段,亲自在展厅观察流量与销售接待状况,必要时亲自接待用户,严格按上海大众《接待流程标准》执行. 6.协助销售总监做好本部门员工发展计划与激励 7. 能解释公司全年民用车目标、零售计划、原装附件销售年度计划及其制定的依据，以及落实情况（包括零售重要指标管理及能力提升事项）8.能解释 SVW 年度、季度、月度相关政策（商务政策、星级评定政策、试乘试驾政策、年度经销商评估策略和方法、人力资源管理规定、警告政策、不正当竞争规范、月度商务政策）及与其岗位相关政策的对应落地分解措施 9.掌握客户满意度工作进展及提升落实情况，提醒销售总监每月 1‐5 日进行《经销商内部满意度管理系统的填写。 10.熟知销售部涉及流程的《流程与规范标准》，掌握销售各网络系统的使用。 10.1《展车规范标准》、《潜在用户管理标准》《试乘试驾流程与管理标准》《自接待‐‐‐回访各流程相关操作流程指导与规范标准》《用户抱怨处理流程》 11. 根据上海大众《DCA》检查内容[（每半年检查一次）相关条款[找行政部索取]进行周检查、记录、存档，月度汇总存档 12.绩效考核 12.1目的 12.1.1严格履行并保质保量完成自身岗位职责内容,按照上海大众标准(DOS,DCA, SSI,MS 等),为是衡量该岗位能力、完成结果、效果的唯一的数字标准与尺度。12.1.2 绩效考核只针对提成奖金部分进行考核,也是遵从按劳取酬/多劳多得(劳动能力、劳动结果、劳动效果)这一社会认可
的考核办法来执行的。 12.1.3 考核标准采用权重与比例相结合的办法来实施,其最终目的是来帮助员工达到最佳发展与激励,帮助企业健康、有序发展。3、大客户经理及增值业务经理职责： 1、负责开发二级经销商销售渠道2、负责二级网点及直营店资源管理调配3、负责管理二级网点及直营店日常各项数据汇总和呈报4、负责管理本区域内跨区数据收集工作及呈报5、负责制定二网及直营店月度、季度、年度目标及政策6、负责本区域内大宗客户开发及拜访工作7、 负责二手车置换业务开展培训工作8、负责二手车收购及销售9、负责呈报厂家二手车数据维护
三严三实开展以来，我认真学习了习近平总书记系列讲话，研读了中央、区、市、县关于党的群众路线教育实践活动有关文件和资料。我对个人“四风”方面存在的问题及原因进行了认真的反思、查摆和剖析，找出了自身存在的诸多差距和不足，理出了问题存在的原因，明确了今后努力的方向和整改措施。现将对照检查情况报告如下，不妥之处，敬请各位领导和同志们批评指正。
一、存在的突出问题
一是学习深度广度不够。学习上存在形式主义，学习的全面性和系统性不强，在抽时间和挤时间学习上还不够自觉，致使自己的学习无论从广度和深度上都有些欠缺。学习制度坚持的不好，客观上强调工作忙、压力大和事务多，有时不耐心、不耐烦、不耐久，实则是缺乏学习的钻劲和恒心。学用结合的关系处理的不够好，写文章、搞材料有时上网拼凑，求全求美求好看，结合本单位和实际工作的实质内容少，实用性不强。比如，每天对各级各类报纸很少及时去阅读。因而，使自己的知识水平跟不上新形势的需要，工作标准不高，唱功好，做功差，忽视了理论对实际工作的指导作用。
二是服务不深入不主动。工作上有时习惯于按部就班，习惯于常规思维，习惯于凭老观念想新问题，在统筹全局、分工协作、围绕中心、协调方方面面上还不够好。存在着为领导服务、为基层服务不够到位的问题，参谋和助手作用发挥得不够充分。比如，到乡镇、部门、企业了解情况，有时浮皮潦草，不够全面系统。与基层群众谈心交流少，没有真正深入到群众当中了解一线情况，掌握的第一手资料不全不深，
“书到用时方恨少”，不能为领导决策提供更好的服务。
三是工作执行力不强。日常工作中与办公室同志谈心谈话少，对干部思想状态了解不深，疏于管理。办公室虽然制定出台了公文办理、工作守则等规章制度，但执行的意识不强，有时流于形式。比如，办公场所禁止吸烟，这一点我没有严格执行，有时还在办公室吸烟。
四是工作创新力不高。有时工作上习惯于照猫画虎，工作只求过得去、不求过得硬，存在着求稳怕乱的思想和患得患失心理，导致工作上不能完全放开手脚、甩开膀子去干，缺少一种敢于负责的担当和气魄。比如，做协调工作，有时真成了“传话筒”和“二传手”，只传达领导交办的事项，缺乏与有关领导和同志共同商讨如何把事情做得更好，创造性地开展工作。
五是深入基层调查研究不够。工作中，有时忙于具体事务，到基层一线调研不多，针对性不强，有时为了完成任务而调研，多了一些“官气”、少了一些“士气”。往往是听汇报的多，直接倾听群众意见的少；了解面上情况多，发现深层次问题少。比如，对县委提出的用三分之一时间下基层搞调研活动，在实际工作中却没有做到。即使下基层，有时也是走马观花，蜻蜓点水，让看什么看什么，让听什么听什么。在基层帮扶工作上，有时只注重出谋划策，抓落实、抓具体的少，对群众身边的一些小事情、小问题关心少、关注不够。
六是主观能动性发挥不够。自认为在办公室工作多年，已经能够胜任工作，有自满情绪，缺乏俯下身子、虚心请教、不耻下问的态度。对待新问题、新情况，习惯于根据简单经验提出解决办法，创新不足，主观上存在满足现状，不思进取思想，主观能动性发挥不够。
七是对工作细节重视不够。作为办公室负责人，存在抓大放小，不能做到知上、知下、知左、知右、知里、知外，有时在一些小的问题上、细节上没有做好，导致工作落实不到位，出现偏差。
八是工作效率不是很高。面对比较繁重的工作任务，工作有时拈轻怕重、拖拉应付、不够认真。存在不推不动、不够主动，推一推动一动、有些被动。比如，文稿材料的撰写，有时东拼西凑、生搬硬套、缺乏深入思考。有时也存在着推诿扯皮现象，不能及时完成，质量也难以保证。对于领导交办的事项，有时跟踪、督导的不够，不能及时协调办理，缺乏应有的紧迫感，缺乏开拓创新精神，致使工作效率不高。
二、产生问题的原因分析 认真反思和深刻剖析自身存在的问题与不足，主要是自己没有加强世界观、人生观、价值观的改造，不注重提高自身修养，同时受社会不良风气的影响，在具体应对上没有很好地把握自己，碍于情面随波逐流。产生问题的原因主要有以下几方面。
（一）自身放松了政治理论学习。对政治理论学习的重要性认识不足，重视程度不够。尤其是在处理工作与学习关系方面，把工作当成硬任务，把学习当作软指标，对政治理论学习投入的心思和精力不足，缺乏自觉学习的主动性和积极性。
（二）宗旨意识有所淡化。由于乡镇工作比较辛苦，从基层回到机关工作后，产生了松口气的念头，有时不自觉产生了优越感和骄傲自满的情绪。听惯了来自各方面的赞誉之声，深入基层少，对群众的呼声、疾苦、困难了解不够，没有树立较强的大局意识和责任意识，使得自己有时会片面地认为只要做好本职工作，完成领导交办的任务就行了，而未能完全发挥自身的主观能动性，缺乏做好工作应有的责任心和紧迫感。
（三）忧患意识不强。只是片面看到了自身工作生活环境的变化，吃苦耐劳的精神有些缺乏，开拓进取、奋发有为、敢于冲锋、勇于担当的锐气有所弱化。有做“太平官”的意识，身处领导岗位，求新、求发展意识薄弱，表率作用发挥得不够好，忽视了工作的积极性、主动性和创造性。
（四）勤政廉洁意识有所弱化。随着自身经济条件的改善，降低了约束标准，勤俭节约的传统美德有些淡化，对奢靡之风的极端危害性认识不足，没有引起高度重视。
诚然，造成自身存 在问题的原因远不止这些，还有很多，如自身的固化思维方式，缺乏居安思危的深层次思考等。
三、今后的努力方向和改进措施 查摆问题，剖析根源，关键在于“洗澡治病”、解决问题。本人决心从党性原则出发，端正态度、认真对待，在今后的工作中采取强有力措施，立行立改，取得实效。
（一）求真务实 办公室主任作为承上启下、协调全局、沟通内外的重...
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